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中远集团和丰航运管理系统应用案例

Date : 2020-01-02

位于上海东北端的浦东新区外高桥保税区是大型企业的乐园。在鳞次栉比的建筑群里,一幢天蓝色的5层小楼并不显眼,如果不是外墙上深蓝色的“中远集运IT资讯有限公司”的牌子,谁也想不到这个普通到不能再普通的地方,就是大名鼎鼎的中远集装箱运输有限公司(以下简称“中远集运”)的神经中枢——信息中心。这里支撑着整个中远集运的管理、运营,其要塞地位不言而喻。9年前,也是在这里,中远集运的IT建设启航。


作为中远集运这个2008年完成了400多亿元营业额的庞大企业的神经中枢,信息中心的180名IT工作者、400多台服务器以及各种大型保障设备,7×24小时不间断地为企业提供保障,实际上,这里同样是中远集运的全球数据中心。中远集运信息中心主任王新波开玩笑地说:“我们的工作,对于中远集运,就像空气一样缺不得。”


核心系统上线变革从和丰开始


中远集运是中远集团旗下规模最庞大、业务最复杂、营收数额最高、分量最重的一个业务块。2007年,中远集运营业收入409.59亿元,占整个中远集团的25.8%。“集装箱运输行业的复杂性,决定了必须要用信息系统来管理,没有信息系统,我们将寸步难行。”王新波介绍。


最早期的航运管理是纯人工的,手工订单、手工下单、手工录入、手工跟踪……据了解,中远集运上世纪70年代末就开始陆续建设一些系统,但当时是非常简单的,有EDI、全球集装箱的跟踪系统等。其中,最原始的对船舶的跟踪是靠人:拿一个箱号,用一个牌子摆到墙上,然后根据简单信息反馈了解箱子的位置。假若没有信息系统,如今拥有90万个标准集装箱的中远集运,不知道需要多少人工才能完成对集装箱的跟踪。当然,这样的问题是不存在的,因为有和丰(IntegratedRegionalInformationSystem,集成化区域信息系统)这个全球航运管理系统。


2000年调研到2003年全面完成上线,和丰系统登陆中远集运用了近3年的时间。“没上和丰系统之前,集装箱运输每笔交易的数据量是400多个字段,上了这套系统后,每笔交易的数据量是10216个字段,翻了25倍多。这当中的信息量也丰富了很多,包括询价、下单、发货、装箱、运输、到港、卸货、提箱、还箱等等,几乎包含了交易的整个流程。”王新波介绍。


中远集运购买这套系统花费10亿元人民币。这在当时的中国企业,还没有一家企业花如此大的巨资打造一个信息系统。“从当时全球的软件环境来看,和丰系统是最符合中远集运业务范畴的,而从后来上线后的效果来看物有所值。”王新波表示。由于花费巨资,中远集运以和丰系统作为一个机会,使得信息系统建设工作在中远集运得到了前所未有的高度重视。


2003年全球上线后,这几年来,和丰系统已在中远集运全球范围内投入使用,实现网上货物跟踪、电子订舱、电子提单和网上询价。这套系统也使中远集运在全球范围内的经营管理,甚至是组织架构都发生了“革命性”变化。航运是随着改革开放最早被投入到全球竞争的行业,若不能全天候支撑中远集运全球的集装箱运输和物流业务,中远集运就真正失去了同国际最先进班轮公司竞争的能力。


“AsITis”的实施原则


让王新波颇感自豪的是,当初在和丰上线实施时,中远集运高层对实施方法的判断—AsITis(按原状、按原样)。通常在选择上一套系统时,企业往往想要“量体裁衣”,这样也没错,但像中远集运这样一个跨国企业,业务又这么复杂,如果走“量体裁衣”路线,3年时间仍远远不够。


中远集运选择了“拿来主义”:不做大的功能上的改变,只是选择性地进行末端开发。在实施方式上,中远集运也有过惨痛的经历。在做专门针对口岸业务的系统时,中远集运选择了在调研阶段放手让业务人员提需求。结果提出来的需求层次不齐,有时候A口岸的业务人员提出了一条需求,B口岸的业务人员也提出了一条,IT人员核对后发现这两条居然是矛盾的。


这套系统经历了很多年的调研、分析,直到如今也没能够有成形的系统架构出来,而中间的过程让中远集运的IT人员苦不堪言。“这种方法不适用于全集中系统。”王新波事后总结。


“Asitis”实施原则的确立,让中远集运经历了一场深刻的组织架构的变革。当初的中远集运是以职能部门来架构组织结构的,但按照和丰系统,这样的组织架构很难与系统对接。为了支持系统上线,对接不上怎么办?只有变!


“仿佛是一夜之间,中远集运从原先的按职能部门划分的组织架构,变革成了按区域来划分的事业部架构。很多人昨天晚上还是部门主任,第二天早上就成了事业部经理。”王新波笑言,“也正是这样的变革,让当时的中远集运在繁复的业务流程中理顺了节奏,具备了与国际航运巨头竞争的底子。反过来,这样的变革也成就了和丰系统在中远集运的顺利实施。


7年来,在针对和丰的末端开发上,中远集运从未停下过,陆续做了十几个业务、管理系统,这些均是基于和丰的基础数据做的。有时候对一个非常简单的业务进行梳理,消除信息不通的状况,就能够获得意外的收获。“中远集运2008年花100万元做了一个非常小的系统——集装箱滞期费管理系统。集装箱滞期费是指集装箱运输合同中,集装箱到港后客户提走使用时间超过了合同规定的时间时,将由此客户向租赁人支付的约定款项。


这套系统在2008年底覆盖了大约2/3的业务部门,尽管如此,中远集运的集装箱滞期费已经从过去的每年两亿元上涨到了2008年的8亿元。”


最早的容灾系统


站在中远集运信息中心的二层,一排排整齐摆放的400多台服务器井然有序地工作着。经过几年的发展,中远集运的数据量大概是300T(T是计算机容量单位,1000G=1T。),电信级规模的数据中心,多台百万美元的大型机,涉及到HP、IBM、Sun等各种品牌各个时期的设备,UNIX服务器、NT服务器,各种系统……


如此错综复杂的系统环境,要进行异地灾难备份,需要防备哪些灾难?灾备环境建在哪儿?怎样确定响应级别、技术框架如何确定呢?


带着疑问,2002年11月,灾备项目正式启动,两年后容灾项目完成。这是当时国内大型企业的第一个容灾项目。历经两年,中远集运搭建了一套能从广域网上直接操作数据中心的业务连续、容灾解决系统,并最终把数据最长丢失时间缩短到20分钟之内,灾难发生到系统恢复完成小于18个小时,从而满足了中远集运在业务运营中,对数据实时备份及容灾存储的迫切要求。


项目的成功实施不仅帮助中远集运的主营业务系统上了一道保险,同时还为其建立起了一套完整的业务连续计划(BCP)。


但中远集运没有选择异地备份,究其原因,王新波说:“考虑到火灾和保税区里化学品侵蚀两方面因素,决定备份环境必须在异地建立,权衡了投入、风险和其他多方因素之后,决定把它建在40公里之外,位于上海市外滩的公司总部。”


大型柴油发电机、初具规模的蓄电池供电系统,再加上应急预案、容灾备份项目的实施,让中远集运的信息中心小楼更像是一个中枢要塞。


从信息规划到IT治理


除了数据中心,在核心系统和丰上线之后,一系列外围系统的开发工作也随之启动。几年来,仿效驾驶舱控制系统的MIS系统、电子商务平台等陆续上线。中远集运的IT建设的思路跟着需求走,业务需要什么IT就建什么。


“关于IT的投资回报率,我们内部也有过争论。那时,我们请外面的评测专家来给我们的信息投资回报率做了一个评测,结果是280%。当时,专家们都说,这是他们见过的最高结果。但是我们自己心里也清楚,有一些东西是可以再优化的。”谈到去年和今年的工作计划,王新波告诉记者,是从信息规划到IT治理。


“就好像这栋楼里的400台服务器,它们的最大效率可能还没有能够发挥。比如,业务系统中,我们有专门针对欧洲的,有专门针对美洲的,有专门针对本地的,如果能够利用时差,将这些分散在各个服务器里的系统再统一分配、安装,可能会节约出一些空间,能够去做其他的事情。这样,利用率上去了,也是降低了成本。”王新波解释说。


2008年上半年,王新波和他的团队对过去7年中远集运已上线的所有系统进行了梳理,做出了关于中远集运的《信息化建设规划》,为将来的发展打下基础。


IT陪航运过冬


对全球经济环境的高度敏感,让航运轮班业在全球经济萎缩时明显感受到了“寒冷”。2009年,中远集运不会在IT上进行大手笔投入,而要开始修正、梳理系统。其中之一是优化信息系统架构,通过虚拟化等技术提高服务器利用率。在付款上与供应商谈一些新的合作方式,比如“分期付款”。这样既节省了中远集远日常的维护费用,也从现金流上、成本上减少了IT预算负担。 

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